www.chinarushang.cn 中國儒商 作者：
一、聯想文化建設的認識論：企業文化是聯想保持長遠發展的根基
從1984年11月創辦以來，經歷了無數狂風暴雨的洗禮，聯想已經探索并形成一些關于企業管理和企業發展的基本認識。
在聯想有兩個“屋頂圖”模型，一個是關于聯想如何預算的“屋頂圖”，一個是聯想認識企業管理和企業發展的“屋頂圖”。
|
|
圖1：聯想企業管理的“屋頂圖”
聯想把管理看作一間房子，分成三個部分。第一部分是屋頂，指的是運作層面的管理，產品的研發、生產、銷售等價值鏈的各個環節，這部分對于不同行業、不同企業都是不同的，聯想也是年年改進、年年創新。這是企業之間競爭的前沿，你在價值鏈的任何一個環節，每推出一個新的策略，競爭對手立刻就會跟上，稍一疏忽，必然落后。人們常說的企業核心競爭力，一般是指這個部分的價值鏈中某個環節的競爭力。
第二個部分是圍墻，指的是流程管理，聯想把運作中的一部分進行了規范化、科學化，形成了物流、信息流和資金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行業、企業雖然還有不同，但已經有了相當層面的共同基礎。和國內同行相比，聯想在這部分具有競爭優勢。
第三部分是地基，指的是企業的運行機制、文化建設等更深層次的內容。一般來講，不管是哪個行業，好的企業本質應該是相同的。在中國，由于市場經濟的環境不成熟和認識方面的原因，使大多數企業在這個部分的建設顯得薄弱。
從90年代中期開始，聯想一方面在運作層面不斷創新進取的同時，另一方面不遺余力地加大機制改革和文化建設的力度。
現在，股東、董事會、管理層權責分明的法人治理結構已經建立。“管理三要素”中“建班子”和“帶隊伍”的一系列做法保證了各級領導班子的團結，包括認股權證在內的一系列物質和精神的激勵方式，促使廣大員工擁有責任心，中層干部有上進心,特別是集團已經培養了一批為聯想事業而獻身的骨干力量，集合在一起形成了一支經得住狂風暴雨錘煉的“斯巴達克方陣”，這是聯想最為寶貴的財富。
這就是聯想管理的“地基”部分。這堅實的地基正是聯想百折不撓的原因，是聯想核心競爭力的所在，也是聯想和同行業相比最有優勢的地方。
聯想要實現的是持續高速發展。要實現高速，就要根據千變萬化的競爭態勢在運作部分不斷推出正確的競爭策略，靠的就是堅實的“地基”。要實現持續發展，更要完全依靠堅實的“地基”。目前，聯想老一代的創業者和奮發有為的年青領導人能夠成功地完成交接，關鍵是由于聯想有一個良好的機制和優秀的文化風范——也就是說有一個堅實的“地基”。未來，聯想將不斷通過機制改革和文化建設來砸實地基，辦成一個真正的百年老店。
二、聯想文化建設的方法論：企業文化螺旋式發展理論
聯想在文化建設的過程中，結合國際上先進的企業管理和企業文化理論，形成了一套獨具特色的企業文化建設方法論，其中“企業文化螺旋式發展模型”是聯想文化分析重要的理論依據之一。
企業文化螺旋式發展模型是國際上先進企業文化理論在聯想的發展，是聯想在企業文化整理的過程中，聯想廣大員工積極參與討論和貢獻智慧，逐漸形成的聯想人所熟悉的一種企業文化理論。
分析企業文化不能回避三對基本矛盾
企業在處理外部環境和整合內部資源的過程中，一些方法由于卓有成效而受到反復強化和使用，并逐漸被大部分成員共享而變成了企業的文化。
從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本方法或根本原則。所以，分析企業的文化，首先就要從分析企業的基本矛盾著手。
|
分析角度 |
基本矛盾 |
|
企業環境 |
“內部運營”和“外部發展”之間的矛盾 |
|
管理過程 |
“靈活自主”和“過程控制”之間的矛盾 |
|
企業發展 |
“長期效益”與“短期效益”之間的矛盾 |
圖表2：企業發展中的三對基本矛盾
企業文化有四個基本導向
如果將“對內 — 對外”、“控制— 靈活”組成兩個維度，那么在這兩個維度的基礎上就可以派生出四個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業文化分為四個基本導向：目標導向、規則導向、支持導向、創新導向。
“過程控制”與“靈活自主”，“外部發展”與“內部運營”對于企業來說都是必要的，它們之間的關系都是對立統一和相輔相成的，只是企業在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業的文化上都存在四個導向，在不同歷史條件和階段下呈現的強弱程度也不同同，并且四個導向都具有自己相對的關聯特征（圖表三）。
|
關聯特征 |
注重方面 |
相關要素 |
|
創新導向 |
開放系統 |
學習、嘗試、風險、自主、進取 |
|
目標導向 |
理性目標 |
客戶、指標、計劃、業績、價值 |
|
規則導向 |
內部過程 |
紀律、流程、制度、信息、服從 |
|
支持導向 |
群體關系 |
團隊、共享、培訓、參與、協作 |
圖三：四種文化導向的關聯特征
企業文化發展方式呈螺旋式上升的趨勢
企業是發展的，企業文化也是不斷變化的。企業文化一方面要關注和支持企業當前的生存，另一方面還要為企業長期發展提供持久的動力。
一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，企業文化的發展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新（創業）導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次的創新（創業）導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步邁向更高層次，并形成螺旋式上升態勢（圖表四）。
任何一個追求持久發展的企業，隨著自己的不斷成熟，遲早都會完成一次四種文化導向的循環，都要開展新一輪文化導向旋轉的歷程，在發展中不斷地演繹自己文化的生命軌跡。
國際上諸多“百年老店”的文化發展歷史，都證明了這樣一個企業文化發展的真諦：任何一次文化導向的循環和延遞，都不是簡單意義上的文化輪回和重復，而是在更高起點上的文化進化和提升。
追求持續發展的企業總是在適當的時候，積極地推進自己的文化不斷地向更高層次發展。
圖四：企業文化螺旋發展模型
三、聯想文化的螺旋式發展歷程
聯想人剛開始打天下的時候，既不懂市場，也不懂管理。這個時期聯想面對的是關系到能否生存的競爭壓力，充滿了創業的決心，也充滿了克服一切困難的拚搏精神。聯想人敢于嘗試和開拓，拿出了“研究員站柜臺”的勇氣和魄力，聯想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。從此，聯想人把“誠信”看得最重，“寧可喪失金錢，決不喪失信譽”。
在當時的環境下還表現出一種非常堅定的目標導向：那就是“目標一旦制定，輪番沖殺，不達目標誓不罷休”。我們經常用“把聯想漢字系統由二等獎變為一等獎”的故事來鼓舞員工要敢于拚搏和不畏艱難，樹立一種“把5%的希望變成100%的現實”的創業進取精神。我們非常注重質量觀和效益觀，并不斷強調：“質量就是企業的生命”，“只認功勞，不認苦勞”。
路走順了，就要想想怎么為長跑做好準備。聯想開始講“管理三要素”，講如何“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。我們還講“做事三原則”、講“溝通四步驟”、講“處理客戶投訴四準則”等等。一切“圍著目標轉”就逐漸轉變成了“圍著規則轉”，從目標導向變成了規則導向。我們向規則要“精準和效率”，希望人人都能夠“認真、嚴格、主動、高效”，于是把很多事情都放到一個個流程制度里去規范它。比如用“入模子”來統一新員工的價值觀，比如把在總經理室的溝通變成固定的“早餐會”。
當公司發展越來越大，部門也越來越多的時候，聯想人開始更多地講團隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多講相互支持，提倡“互為客戶”的理念，要求員工“對內協作，對外謙和”；推行矩陣式管理模式，要求各部門之間互相配合，資源共享。“親情文化”也是在這個階段提出來的，開始實行“稱謂無總”、倡導“平等、信任、欣賞、親情”。這時的企業文化也開始從規則導向向支持導向過渡。
現在的聯想進入了一個新的階段，面臨新的挑戰，創業精神又一次回歸成為今天聯想要重點倡導的企業文化。聯想成立之初，面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題。今天的聯想已經在國內市場取得了一定的優勢，業務也已經發展壯大，因此今天提倡的創業精神也有了更新的含義，那就是正在倡導“戰戰兢兢，如履薄冰”、“居安思危，從頭再來”的危機意識，“堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽嘗試新事物和新方法，持續改進工作”的創新意識，要求員工“做崗位的主人，象發動機一樣工作”。現在，我們正開始一項名為“創業工程”的文化運動，以激發廣大聯想員工的創業激情。
四、新世紀、新聯想、新文化
1990年，在聯想集團的第一部管理大法——《聯想集團管理大綱》里，聯想明確提出：把“創造先進的管理模式和先進的企業文化”作為聯想集團的發展目標之一。經過17年的發展和摸索，聯想已經形成了一個“以人為本”的聯想文化體系。
在世紀之交，經過三年的戰略規劃和文化整理的工作，新聯想、新戰略、新文化都逐漸明朗。聯想的使命、遠景和核心價值觀構成了聯想文化的核心內容。
聯想的使命
企業的使命告訴人們：“企業為什么存在”，企業存在的理由或價值是什么？員工在這里工作的意義又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有員工聚集到一起，并激發他們向使命前進。從成立之初聯想就有著非常明確的使命感，是一個使命驅動型的公司，并且隨著聯想的發展，聯想的使命得到了逐漸提升。
聯想的使命可以概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會、為員工
為客戶——提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；
概括來說就是，讓科技走近大眾，走近我們每一個人的生活和工作。
為社會——服務社會文明進步；
聯想將一如既往地嚴格遵守中國的和其它已開展業務的國家和地區的法律，做當地的好公民，為社會貢獻越來越多的稅收，積極參與科技、教育、環保、賑災、體育等各種公益事業，提供先進科技產品，為社會的進步做出自己的貢獻。
為股東——回報股東長遠利益；
聯想將要成為百年老店，為股東創造長遠的價值，不為一時短期利益而損害長期發展。
為員工——創造發展空間, 提升員工價值，提高工作生活質量。
聯想的未來就是大家共同的未來，聯想的宗旨是與員工共同發展。
聯想的遠景
遠景告訴人們“企業是什么”，告訴人們企業將做成什么樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業的遠景，員工、社會、投資者和合作伙伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的遠景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。
未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想
1.“高科技的聯想”
·在研究開發的投入上逐年增加；
·研發人員在公司人員的比重逐漸提高；
·產品中自己創新技術的含量不斷提升；
·研發領域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產品技術、應用技術向核心技術領
·技術將不僅僅為公司產品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接
·成為全球領先的高科技公司之一
2.“服務的聯想”
·服務是DNA：服務成為融入聯想每名員工血液的DNA，服務客戶的文化根深蒂固;
·服務是競爭力：服務要成為產品業務的核心競爭力，成為帶動營業額、利潤增長的重要要素;
·服務是新業務：服務業務包括服務外包、運營服務、系統集成、管理咨詢等，服務業務將成為聯想業務（尤其利潤）支柱之一。
3.“國際化的聯想”
·10年以后，公司＞20%的收入來自于國際市場；
·公司具有國際化發展的視野和與之相對應的人才、文化等；
·公司的管理水準達到國際一流。
聯想的核心價值觀
核心價值觀告訴員工“我們應該怎么做？”或者“什么對我們是最重要的”。聯想的核心價值觀經歷了長期積累和演變，現在已經得到進一步明確和豐富。聯想集團經過系統整理和反復論證，現在確立了四條聯想核心價值觀：
聯想的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新
圖五：聯想核心價值觀的模型
服務客戶：服務客戶是聯想的首要價值觀，因為聯想最重要的使命就是為客戶創造價值，聯想將要成為一個服務型公司。聯想和聯想人的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。聯想人把技術、產品和方案作為服務客戶的手段，在全員中樹立一種“客戶至上”的意識。“我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求”。
為了做好服務客戶，聯想人注重客戶體驗，走進客戶，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。聯想人提出“客戶的問題是我們工作最重要的出發點”，“誰貼近客戶，誰就是指揮棒”。聯想人以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量。
精準求實：聯想能夠取得今天的成就,從管理和做事的方法來看,主要得益于聯想人能夠“以事實為依據，用數據來說話”，“樂于發現問題，勇于面對現實”。
企業經營管理既是藝術的，更是科學的。聯想人以科學的態度對待每一項工作，“注重目標可衡量性和計劃的可操作性”；聯想人以求實的精神對待每一件事，“尊重規范和標準，紀律嚴明”，養成“認真、嚴格、主動、高效”的做事風格。
國際上的企業競爭，本質是文化的競爭。與國際企業相比，中國企業最短的那塊板就是缺乏基于細分和量化的“精準”文化。聯想人為了與國際公司進行競爭，精益求精，努力探求做事規律；簡潔高效，不斷總結做事方法，努力夯實自己的管理基礎。
誠信共享：在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯想集團是一個以誠信著稱的公司。“誠實做人，注重信譽；坦誠相待，開誠布公”是聯想人最基本的道德準則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯想人的待人之道。
作為一間“以人為本”的公司，聯想集團在企業設計和目標設立時充分考慮到了所有員工的發展和員工的主人地位，努力做到“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。今天，聯想正在進一步塑造“平等、信任、欣賞、親情”的親情文化，有效地降低企業管理中的尊重成本和信任成本，激發了聯想人的工作激情和工作效率。
誠信為企業經營之本，共享為企業經營之魂。通過公司內外的利益相關者之間“分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展”，把“以人為本”的企業經營理念在聯想變為鮮活的現實。
創業創新：曾經，老一代聯想創業者創造了“把5%的希望變成100%的現實”的拚搏精神，也把 “每一年，每一天，我們都在進步！”的進取信念融入了新一代聯想人的血液之中。
今天，創業精神已經在新一代聯想人身上得到了繼承和發揚。雖然公司做大了，聯想人意識到“創業永無止境”，還要“開源節流，創新奮斗”，還要保持危機意識，放下以前的成就，要充滿激情和拼勁，永不滿足，勇于拚搏，不斷超越自我。聯想把員工看作聯想主人，不希望員工成為“螺絲釘”那樣發揮作用，以主人的心態對待自己的工作，像“發動機”一樣主動工作，并堅持學習與開拓，靈活應對各種挑戰和變化。
過去，聯想人常把聯想看成一個“沒有天花板的舞臺”，今天聯想人則把聯想當作了一個“創業者的樂園”。
五、百年老店 以人為本
經歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業能夠做大，能夠與國際企業抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯想人的抱負就是要做這樣的企業，要肩負起這種歷史使命，要為民族經濟發展爭口氣。
聯想人憑借什么能夠承擔起這種使命呢？聯想人靠什么能夠成為百年老店呢？聯想人靠的是有一個汲取了家族企業和國營企業優點的企業機制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來的聯想文化。
今天，聯想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當年以柳傳志為代表的老一輩初創聯想的時候，在物質條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作，許多創業的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯想員工也如此。
“把員工個人追求融入到企業長遠發展之中”，是聯想成功的基本經驗，也是聯想文化的精髓。這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因為聯想的目標有為客戶、為社會、為股東、為員工的責任，企業制定這個目標以后，把這些責任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業的發展中去。
作為聯想的管理者，在設計企業的時候就應考慮到企業的發展要代表員工的利益，應該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質和精神的回報。
作為聯想的員工，要具備“三心”：即責任心、進取心和事業心。對普通員工來說，要有責任心，這是對所有進入聯想的員工的最起碼要求。進入骨干層的員工不僅具備責任心，而且還有拼搏向上的上進心才有可能。到了高層，還要具備強烈的事業心，必須要把聯想的事業當成自己一生的追求來做。
作為一個有遠大抱負的企業，一個永遠要保持年輕的企業，聯想的發展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發揮自身能力的舞臺。成就聯想的百年基業，要靠一代代認同聯想文化的聯想人來完成！
目前，聯想集團正在開展一場全員核心價值觀推廣的文化運動，在這場由人力資源部牽頭的文化運動中，所有中高層聯想干部都要親自給自己員工講聯想的核心價值觀和文化，所有聯想人都要對照聯想的核心價值觀檢查自己的行為，并制定行動計劃。通過這場文化運動，中高層干部不僅能在自己的下屬面前進行“布道”，而且還能夠結合公司的核心價值觀，帶領下屬一起討論部門的現實管理問題，并運用價值觀來解決問題，不僅達到了學習公司文化的目的，也幫助部門解決現實問題和熔煉團隊等目的。通過這聯想種特有的體驗式集體學習方式，使聯想文化開始融入到所有聯想干部員工的血液之中，使聯想核心價值觀變成聯想人的DNA，為聯想基業常青打下堅實的基礎。
